Леонид Кроль об обучении тренеров.

02.10.2007
Тренинг тренеров центра подготовки персонала «Класс» появился еще в 1997 году. Это был первый продукт, нацеленный на обучение тренеров, на всем постсоветском пространстве. Тогда эта ниша была совершенно свободна. А спрос со стороны компаний уже был. Бизнес подрос и понял, что нужно учить персонал. А учить своими силами, внутри компании гораздо дешевле, чем при помощи внешних провайдеров. Но прежде чем учить персонал, нужно было подготовить тренеров. 

Сейчас, по оценкам Леонида Кроля, директора и ведущего тренера компании «Класс», рынок таких предложений растет ежегодно на 25-30%
«По мере того как структурируется рынок, все ярче прослеживается такая же тенденция, как на товарных рынках. Если раньше спросом пользовался дешевый китайский ширпотреб, то сейчас начинает цениться продукция, подчеркивающая индивидуальность. В сфере обучения поначалу тоже больше всего были востребованы тренеры, которые работали с массовыми продуктами. Сегодня мы наблюдаем повышение интереса к тем специалистам, которые работают в каком-то одном конкретном направлении», — рассказывает он корреспонденту ОП.
tt.jpg
 В настоящее время среди учеников Леонида Кроля — преимущественно корпоративные тренеры и руководители учебных центров. Компании стремятся стать «обучающими организациями». Все больше владельцев и руководителей фирм осознают необходимость создания собственного корпоративного университета. Создание корпоративного университета — это тренингово-консалтинговый проект. С одной стороны, он предполагает создание четкой организационной структуры, «бизнес-процесса» обучения; с другой — требует хорошо подготовленных, «заточенных» под специфику компании тренеров. Но есть и те, кто не собирается учить тренеров. Данную категорию клиентов (как правило, это управленцы, реже — владельцы бизнесов) интересует в первую очередь логика управленческого процесса. Нередкие гости на тренингах Кроля и коллеги. 
В целом, по его оценкам, как минимум пятая часть московских тренинговых компаний побывала на его тренингах. «Это нормально. Мы готовы делиться опытом, отдавать свои профессиональные знания. Обучение для тренера — это страховка от профессионального выгорания, от повторений и хождения по кругу», — говорит Леонид Кроль. 

ОП:
Расскажите, пожалуйста, как обучаются тренеры на Западе? 

Л. К.:
На Западе обучение тренера — это не только общепринятая практика, это культура. Тренер в
обязательном порядке должен проходить длительный курс обучения раз в пять лет. Вместе с тем он обязан отучиться определенное количество часов в год. Сколько часов — зависит от компании, где работает тренер. Но там тренер, как и любой сотрудник какой угодно компании, не может получить повышение, если не отработает нужное количество учебных часов. Чему обучаться — человек выбирает сам. 

ОП:
А с чего и у кого начинали учиться вы? 

Л. К.:
Когда я начинал, тренингов как таковых не было. Поэтому обучение сводилось преимущественно к самообразованию. Потом в Россию пришел иностранный капитал и вместе с ним множество сертифицированных обучающих программ. В тот период все учились у международных корпораций как вести бизнес. Сейчас мы учимся в ином формате. На данном этапе развития мы считаем наиболее эффективным обучение за счет супервизии (профессионального взаимодействия специалистов. — Прим. ред.), за счет общения с коллегами, которые хорошо и интересно работают, неких сессий творческого характера, помогающих перерабатывать их опыт. Все это скорее уже обучение у коллег, нежели обучение у учителей. В обучении всегда существуют три разные горизонта: передача собственных знаний и навыков, работа над собой и проработка своей проблематики, собственных вкусов, стиля и некоторая супервизия, взгляд со стороны на то, что ты делаешь, как ты это делаешь и почему. Эти три составляющие дополняют друг друга и дают тренеру ключ к своему развитию. 

ОП:
По моим наблюдениям, превалирующее количество тренеров имеет образование психолога. Как вы считаете, это хорошо или плохо? 

Л. К.:
Тренер — это тот человек, который умеет использовать на тренинге как свой предыдущий опыт, так и хорошо связывать, конвертировать опыт участников тренинга. Этот опыт бывает разным. Иногда весьма полезно хорошее техническое образование, хорошо структурирующее мозги. Иногда бывает удачным систематизированное, сертифицированное психологическое образование, дающее некие поставленные методики. Иногда хорошие тренеры получаются из людей, имеющих хорошие коммуникативные данные, ораторские навыки, получившие в свое время образование в сфере структурной лингвистики. Тренер — это такая профессия, где любой бэкграунд может оказаться полезным. И знание психологии как бэкграунда не обязательно, но иногда не мешает. 

ОП:
Человек с каким образовательным минимумом имеет право называться тренером и тем более браться за обучение тренеров? 

Л. К.:
Прежде всего необходимо пройти системное обучение на тренингах для тренеров. Он должен также посещать краткосрочные обучающие программы для тренеров, чтобы посмотреть, что там дают и как организован процесс обучения. Важно также участвовать в конференциях и важных событиях бизнес- и тренерского сообщества, где есть возможность коллегиального общения. Эти три формата хорошо дополняют друг друга. На наш «Тренинг тренеров» приходят люди, которые, например, долго работали над каким-то продуктом, скажем, вели тренинг продаж, и им хочется расширить сферу деятельности. Или те, кто работают в компании в качестве корпоративного тренера, но решили попробовать себя в качестве «свободного» тренера — самому находить заказчиков, получить большую самостоятельность и статус, создать собственный бренд. Есть и такие, кто хочет стать консультантом или коучем. 

ОП:
А чем принципиально отличается представитель модного течения «коучинг» отпрофессионального тренера? 

Л. К.:
Коучинг — всегда индивидуальная работа. В идеале контакт коуча и его клиента похож на поиск индивидуальных витаминов — маленьких таблеточек с почти незаметным действием, которые здорово оживляют весь организм. Если продолжить в практическом ключе, в коучинге нет «общих мест». Решаются конкретные задачи, поставленные данным уникальным заказчиком. Сами эти решения — неповторимы, поскольку создаются для очень конкретной ситуации. С 2002 года мы проводим открытую программу по коучингу, которая представляет собой мастерскую по «технологичной постановке руки», индивидуализации стиля.

ОП:
Какова ваша личная шкала оценки эффективности тренера? 

Л. К.:
В этом случае любая оценка — достаточно субъективна. К более или менее объективным критериям я отношу способность тренера создать индивидуальный продукт, отойти от традиционного течения. Тренеру должно быть интересно самому работать, узнавать нечто новое. Он должен сохранять определенный трепет перед тем, что делает, но при этом знать, как это можно сделать по-другому. 

ОП:
Эти качества присущи, пожалуй, любому опытному тренеру. 

Л. К.:
Необязательно. Это скорее сродни обучению языку: одни могут изучать его годами, и так и не выучить, а другие овладеют им за несколько месяцев. 

ОП:
Вам не кажется, что сейчас мастерство тренинга нередко подменяется его узнаваемостью,достигнутом за счет активного промо? 

Л. К.:
Любому тренеру нужно красиво упаковать свой продукт. Это может быть книга, сайт, отзывы, реклама. Но основной составляющей мастера является прежде всего содержательная сторона его работы.

ОП:
Свою тренерскую миссию вы определяете как «интеллектуальное соинвестирование в развитие бизнеса». А как определяете свою миссию в случае работы с тренерской аудиторией? 

Л. К.
: Задача та же: научить людей больше доверять себе и тем, кто находится рядом. 

ОП:
Тренеры, как правило, настаивают на разделении ответственности за результат своей работы. В случае с тренерской аудиторией, за что вы как со-инвестор в их развитие готовы нести ответственность? Что здесь можно считать результатом, достигнутым с вашей помощью? 

Л. К.:
Результатом можно считать то, что человек после тренинга может сконструировать по заказу тренинг, что он понимает, как самому к этому подготовиться, как себя позиционировать, как себя продавать. Это совокупность навыков плюс ощущение себя тренером. Опять проведу сравнение с изучением языка. Если вы научили человека языку, несете ли вы ответственность за то, что он будет употреблять матерные слова? Вы отвечаете за то, чтобы этот человек мог владеть языком. ОП: Что вы стараетесь держать постоянно в центре внимания, работая с тренерами? 

Л. К.:
Мы стараемся говорить не о том «что» (техниках, методах работы, о которых можно прочесть в книгах), а о том «как» (о нюансах, деталях, нюансах) — о тех мелочах, которые существуют и передаются в разных школах, подходах и передаются из рук в руки. Это первое. Второе, большое внимание уделяетсяформатам: часто привычки человека (высота голоса, длина фраз, некие скрытые элементы давления) играют не меньшую роль, чем содержание. Мы, собственно, занимаемся некоторой связью самовыражения человека с тем, как это работает. От этого во многом зависит качество его дальнейшей работы. 

ОП:
Как проходит занятие с тренерами? 

Л. К.:
Это некое чередование действий, включающее все известные формы активности: и кейсы, и ролевые игры, и провокативные фрагменты, рефлексивные моменты, большое количество невербального тренинга, различные упражнения, связанные с отработкой некоего образца.

ОП:
Вы известны своим мастерством провокативности. А случались ли с вами курьезные случаи на тренингах, и как вы выходите из положения? 

Л. К.:
В таких случаях предпочитаю шутить, менять атмосферу, сбрасывать напряжение. Безвыходных ситуаций не бывает. У нас даже прорабатывается тема трудных клиентов, где объясняется, что каждый человек, который себя как-то не так ведет, может быть немного «карикатурирован», на него может быть сделан определенный комикс, можно над ним немного пошутить. В этом и есть некий масштаб смены события и то, что могло бы в другой ситуации быть обидным и слишком крупным, делается более управляемым. В этом смысле участники специально учатся тоже отойти от чрезмерной серьезности и пафоса и вполне нормально шутить друг над другом. 

ОП:
Можно предположить, что по «капризности» аудиторию тренеров можно сравнить с аудиторией топ-менеджеров. Это так? 

Л. К.:
С тренерами легче: они изначально настроены на работу. Они так же защищены более длительным курсом обучения, нежели при двух-трех-дневных тренингах для топов. 

ОП:
Как вы вырабатывали свой тренерский стиль в сфере обучения тренеров? 

Л. К.:
Мы начинали с изучения того, каким должен быть тренинг для реального бизнес-тренера. То есть как снимать заказ, как переформулировать его для заказчика, как думать за заказчика, как снимать негативные вопросы и переводить их в позитив, какие придумывать упражнения для конкретных задач и как это связывать в единое целое. Как сделать так, чтобы противоречивый заказ (и с точки зрения топ-управленца, и с точки зрения директора по персоналу, и с позиций участника тренинга) свести вместе. Как работать с мотивацией. Вот это пример вопросов, которые так или иначе поднимаются на тренинге. Онибыли десять лет назад, двести лет назад, сегодня существуют и будут актуальны завтра. 

ОП:
А что для вас приоритетно сегодня? 

Л. К.:
Мы сейчас довольно много работаем с тем, что я называю разного рода «вижн», проводим сессии стратегического планирования, развития организации. Это своего рода разработка с помощью разных техник, дискуссий и бесед, моделирование вариантов развития. Отчасти это связано с тем, как мы сегодня стараемся работать с тренерами: чтобы они тоже могли повышать ранг своей работы — от чисто исполнительского, по выработке навыков, к творческому — умению работать с топ-менеджерами и общаться с ними на уровне общих целей. Это такое командообразование, новые его варианты, при котором сочетаются некоторые элементы экстрима и разного рода действия, интеллектуальные задачи и то, как организации развиваться и как взаимодействовать команде. Вот это самое интересное, чем мы занимаемся сегодня. 

ОП:
Среди тем тренинга для опытных тренеров «Девять жизней тренера» отдельным блоком идет позиционирование тренера на рынке. Почему такая роль отведена маркетинговой составляющей профессиональной жизни тренера? 

Л. К.:
В целом мировой рынок движется в сторону специализации. Если тренер хороший и собирается стать известным, он должен нанять себе хорошего маркетолога, хорошего продавца и др. Но в общем-то он должен сам в этом разбираться, потому что это часть его профессии. Большинство тренеров, как и американских миллионеров, делают себя сами. Но умные миллионеры вовремя все равно на каком-то этапе обращаются к специалистам. Это вопрос взрослости бизнеса: он начинает расти как харизматический, и на каком-то этапе или прекращается, или обращается к неким управленческим технологиям. Тогда сочетание управления и харизмы дает успешный результат в бизнесе. Для тренера оптимально дорастить себя до какой-то определенной известности, а потом уже обращаться к специалистам. 

ОП:
Какие критерии успешности тренера вы могли бы выделить? 

Л. К.:
Такие же, как и у успешного актера: количество выступлений и заказов. Кто-то работает с одним продуктом, а кто-то стремится продавать много массового продукта и без детальной проработки. Каждый тренер выбирает для себя сам.

Возврат к списку