Как вырастить себе замену.

Автор: Вера Ильина
Недавно мы вместе с моими коллегами участвовали в работе ассессмент - центра. Оценивали руководящих работников средней руки в одной бурно развивающейся, очень богатой и очень юной компании. Попросили список их параметров оценки, вгляделись и нашли вот какой пункт: планирование преемственности. Именно по этому пункту многим руководителям можно было ставить незачет. 
Вопрос замены руководителя в советском и постсоветском менеджменте всегда был непростым. И при любом раскладе именно эйчар в этой ситуации в очередной раз может оказаться между молотом и наковальней. 
С одной стороны – коллектив, который может быть парализован и низвергнут в пучину слухов. Перспектива двинуться вверх по служебной лестнице или приблизиться к персонажу, который уже одной ногой в «социальном лифте», будоражит воображение, на исполнение своих обязанностей времени остается мало. 
С другой стороны – передвигаемый персонаж. Он в задумчивости или, наоборот, деятелен и агрессивен. Он хочет Вашей помощи и совета, его мнение часто меняется или, наоборот, сразу оформлено в указующий перст, но Вы-то знаете, что тот, на кого перст обращен, уже перекуплен другой компанией или планирует отъезд за границу. Опять же, собственники бизнеса. Во многих компаниях эти люди уже давно знают эйчара в лицо, вполне могут вызвать на приватный разговор. Что, дескать, и как? И какие есть мнения? Давайте вслух поразмышляем об этой непростой для эйчара ситуации! 
Сразу ограничимся не всем пулом руководителей, но СЕО. Итак, как вообще и в чьей голове возникает мысль о замене? Прикинем несколько вариантов: 
1. Собственник или один из нескольких собственников бизнеса сам руководит предприятием. Есть понимание, что это излишне утомительно, нерационально, непрофессионально. Да, в конце концов, наруководился, хочу иметь нанятого СЕО и отдать ему груз ответственности. 
2. Эффективный и успешный СЕО чувствует, что грядет перевод в головную компанию: переезд в столицы, новые отношения с собственниками – не важно. Важно, что предприятие выстроено им, работает как часы, но надо отдать его в чужие руки, и хочется, чтобы смена прошла максимально гладко и спокойно. 
3. Опять же собственник из-за кадровой ошибки имеет неэффективного СЕО, и это надо исправлять. 
Все остальные ситуации, так или иначе, можно свести к этим трем, соответственно, ими и ограничимся. 
Достаточно беглого взгляда на все три пункта для понимания: единственная ситуация, в которой можно спокойно открывать учебники менеджмента и следовать инструкциям – успешная рокировка в успешной компании. Если директор сумел создать эффективный механизм, значит, за его спиной есть скамейка запасных игроков, которые имеют в компании вес и авторитет. 
stock-vector-students-55262797.jpg
Обратимся к другим ситуациям. 
Вспомним модель ролевых функций генерального директора, довольно точно отражающую нашу российскую действительность. В ситуации, когда собственник отходит от руководства и хочет иметь нанятого СЕО. Вряд ли ему нужен новатор и стратег. Скорее исполнитель, наставник, немного энейджайзер. Значит, взоры будут обращены на человека опытного, проверенного в радости и горе, имеющего авторитет в коллективе. И ждать от него будут дальнейшего следования по курсу. Вряд ли ему позволят этот самый курс переоценить и внести в него коррективы.
Теперь представим себе замену «неуспешного СЕО». От его преемника будут ждать скорее стратегических решений, перемен, новаторства. Это, скорее всего, будет человек, способный жестко добиваться исполнения своих решений, идти на конфронтацию. 
Ну и, конечно же, в идеале при всех трех раскладах эйчару очень хочется, чтобы в компанию пришел хозяин! Руководитель, способный актуализировать ту или иную роль в зависимости от обстоятельств, хороший стратег, грамотный исполнитель, умелый коммуникатор. И если эйчар хочет иметь в своей компании такого руководителя, то с первых дней своей работы он должен помнить: в один прекрасный (или не очень) момент у него будет шанс поспособствовать приходу именно такого человека. Главное, чтобы этот шанс не застал его врасплох. 
Как же усадить на скамейку запасных несколько достойных персонажей?
Предлагаю использовать очень понятный и распространенный метод воронки: на входе стоит вычленить всех руководителей, продемонстрировавших прекрасную профессиональную компетентность и сумевших поставить работу внутри своих подразделений. Прикладывать усилия к тем, кто профессионально пока не проявлен, вряд ли имеет смысл. Подчеркиваю – не обращаем внимания на атмосферу внутри подразделений, на свойства характера руководителя, на его отношения с коллегами и вышестоящими. Вычленяем сильных специалистов. 
Далее – разбираемся с тем, насколько личные планы каждого из них совпадают с линией развития Вашего бизнеса. Другими словами, как долго и на каком мотиве претендент будет лоялен компании. Еще проще: есть ли у них вообще профессиональные амбиции, каковы они, как сильны? 
Тут наша воронка отсеет часть претендентов, которые практически достигли своего потолка на этом руководящем посту и не стремятся вверх по карьерной лестнице. Они могут быть прекрасны здесь и сейчас, но дальше им никуда не надо. 
Оставшиеся – есть предмет Вашего внимания. Вот тут можно присмотреться к свойствам характера и привычным моделям поведения в той или иной проблемной ситуации. Наилучшим способом тестирования является включенное наблюдение, соответственно, Вам стоит инициировать привлечение этих сотрудников к проектной работе, где временно они будут включены в специфическую командную работу, и надо будет организовать не только работу своих непосредственных подчиненных, но и сотрудников других подразделений. 
Оптимальная ситуация – руководство проектной группой, предполагающее ответственность за достижение определенных материальных результатов. Лидерские качества отобранных Вами претендентов будут проявлены тут в полной мере. Возвращаемся к ролевым функциям руководителя, тут перед Вами в полный рост встанут и исполнители, наставники, послы, и новаторы, стратеги. И тут для каждого можно будет набросать примерный индивидуальный план развития, основанный на компенсаторном механизме. Уж коли мы хотим иметь в будущем Хозяина нашей компании – давайте наметим, как дополнить стратегу и новатору исполнительской дисциплины, умения ставить подчиненным задачи и организовывать пошаговый контроль. Или как проявить в исполнителе большую инициативность, смелость, здоровый азарт и наглость, если хотите. Несколько слов хочется сказать о том, какие все-таки механизмы для подготовки смены есть в руках эйчара. 
Во-первых, необходимо введение в компании программы «Кадровый резерв». Резерв готовится на все руководящие посты, соответственно, программой предусматриваются и планы индивидуального развития, и внутреннее обучение, и привлечение к обучению внешних провайдеров. При этом внутреннее обучение играет тут двоякую роль. С одной стороны руководители обращаются к опыту вышестоящих коллег, с другой стороны – на них ложится ответственность за передачу собственных знаний и наработок. Вот вам и плацдарм для развития навыков наставника, для расширения коммуникативных компетенций. 
Во-вторых, все большую популярность в наших компаниях приобретает практика внутреннего коучинга. Хороший, сильный эйчар вполне может пройти специальную подготовку и выступить в качестве внутреннего коуча для тех сотрудников, которых он видит в качестве возможных претендентов на руководящий пост. Да, для этого позиция эйчара в компании должна быть очень весома, а сам персонаж должен иметь очень сильный авторитет среди коллег и подчиненных. Но из моего опыта я могу сказать, что другой человек вряд ли будет иметь возможность вообще влиять каким-то образом на ситуацию смены лидера. 
В третьих, тщательно и взвешенно должна вестись работа с самим первым лицом. Никакой коучинг не заменит в процессе научения обратной связи от самого руководителя своим подчиненным. Навык грамотного предоставления обратной связи по процессу и результатам работы, сформированный у генерального директора компании - прекрасный способ успешного развития ее персонала. Один из руководителей процветающей западной компании сказал как-то: я обожаю ошибки моих подчиненных! Они дают мне возможность понимать, как они действуют, и учить их действовать по-другому! 
Наказания и публичные жесткие разборы полетов убивают желание брать ответственность на себя. И ТОПы, и мидл-менеджеры осваивают в такой ситуации главную науку – как переложить ответственность на кого-то другого, ищут не способы решения задач, но причины их неисполнения.
Соответственно, перед эйчаром в такой компании стоит крайне деликатная задача – выступить коучем уже для первого лица, сформировать у него мотив к освоению навыка эффективного предоставления обратной связи подчиненным и обеспечить создание этого навыка. 
И уж совсем идеально будет всяческое содействие со стороны эйчара передаче больших полномочий ближнему кругу ТОПов, развитию проектной работы в компании, так называемы программам «распределенного лидерства». Будущие директора должны хоть иногда, хоть на время ощущать на себе бремя будущей ответственности. 
Так, шаг за шагом эйчар готовится к ситуации, которую мы в начале нашего разговора определили как крайне неприятную и драматичную. На самом же деле, если не терять времени и уделять этому определенное внимание, вполне можно встретить ее во всеоружии.

Возврат к списку