Как руководить руководителем.

snake.jpgЗачем руководить руководителем?
Что не так? → Чего мы хотим достичь? → Зачем?

«Руководить руководителем» - реально ли это? Гарантия успеха общего дела зачастую зависит именно от того, насколько грамотно подчиненный выстраивает свои отношения с начальником. Комфортно ли им обоим существовать в предлагаемых обстоятельствах, органичны ли они в выбранных/навязанных ролях? Не тесно ли им в жестко лимитированных и четко очерченных границах, или же наоборот личное пространство сотрудника настолько размыто, что в него слишком часто, беспардонно и неуемно вторгаются вышестоящие коллеги? Как защититься от манипулирования, шантажа и саботажа?

На актуальную тему, основываясь на реальных случаях из собственной обширной десятилетней практики, рассуждает тренер, коуч, специалист по организационному развитию, человек, который профессионально заботился о деловой репутации сотен руководителей различного уровня - Игорь Кривулин.

Среднестатистический руководитель бьется за сохранение управляемости в коллективе – всеми возможными управленческими инструментами. При этом практически любой руководитель выступает сразу в двух ипостасях – он одновременно и подчиненный, и начальник. Мне показалось очень любопытным  разобраться: работают ли эти инструменты в «зеркальную» сторону? Можно ли аппарат, который применяется для управления подчиненными, использовать для управления руководителями?

Прежде всего, определим, что Руководитель – это тот, кто:

1.      отвечает за достижение определенных результатов или исполнение функций;

2.      делает это чужими руками (используя ресурсы);

3.      постоянно находится в ситуации неопределенности, испытывает тревогу и стресс, задает вопросы:

  • смогу ли я достичь поставленных передо мной целей и результатов?
  • насколько можно доверять людям, с которыми я работаю?
  • что, как и насколько качественно делают эти самые «чужие руки»?

 

Подобные терзания мучают каждого руководителя всегда, абстрагироваться от этого очень сложно. Именно это определяет его взаимоотношения с сотрудниками, и если осознавать, что ваш начальник перманентно пребывает в депрессии, то намного проще понять суть конфликта и избавиться от личных обид.

 

Главные потребности, определяющие поведение руководителя:

  • кто-то работает, как он это понимает, умеет, хочет, а я, как руководитель, несу за это ответственность;
  • между молотом и наковальней – начальник - одновременно подчиненный - зависит от сотрудников и от своего руководства;
  • поэтому руководитель стремиться доказать, что вы зависите от него;
  • и действительно стремиться обрести контроль над своими делами;
  • но он не знает как. Большинство начальников руководит неосознанно, используя свой управленческий репертуар - набор штампов - на все случаи жизни, когда они не срабатывают – «включаются мозги». При этом многие не учитывают, что в ответ на эмоциональное и интеллектуальное насилие руководителя (которое, кстати, является частью нашего социума и культуры) подчиненные начинают сопротивляться, давать сдачи и саботировать.

 

Зачем собственно руководить руководителем?

 

Обычно мы не отдаем себе отчета, что заставляет нас кардинально пересматривать свои подходы к работе и отношение к руководителю? Почему мы столько сил, времени, эмоций тратим на то, чтобы разрушить свою уже устоявшуюся привычную рабочую атмосферу (среду)? Помните: если вы не прояснили - лично для себя - цели и мотивы, то проблема так и останется неразрешенной, более того, она будет повторяться снова и снова, с другими коллегами и в других ситуациях.

 

Алгоритм действий:

 

Нужна цель! Она позволит нам:

 

  • Действовать последовательно
  • Выбирать инструменты
  • Контролировать процесс
  • Действовать в собственных интересах
  • Сталкиваясь с системным поведением человека, мы вынуждены подстраиваться

Важно выбрать правильную цель:

 

  • Действительно ли наша цель достижима
  • Конструктивна ли она?
  • Создает ли фундамент для долговременного и комфортного сотрудничества?
  • Соответствует ли нашим интересам?

 

Конкретная ситуация: мне платят меньше, чем я заслуживаю…

 

Выбор цели корректирует мое поведение по отношению к начальнику. Итак, цель:

  • убедить начальника повысить заработную плату (я профессионал, я выполняю огромный объем работ, я решаю задачи намного качественней и быстрее коллег, я заслужил бонусы за свою преданность компании, у меня приличный стаж, у меня масса редких (ценных) навыков и достоинств, в конце концов, я просто приятный коммуникабельный человек);
  • найти новую работу, которая будет удовлетворять моим амбициям и ожиданиям;
  • анализ ситуации - почему моим коллегам платят столько, а мне вот столько?
  • я добиваюсь, чтобы мне платили больше, а им меньше; нам платили поровну; мне платили фиксированную ставку; мне платили конкретно: за объем выполненных работ, за присутствие на рабочем месте, за высокие показатели итд.

 

Прежде чем приступать к конкретным действиям, следует проанализировать – а не ошибочны ли ваши рассуждения:

  • мне платят меньше, потому что коллегу слева ценят больше;
  • я вызываю у руководителя личную неприязнь,
  • я устраиваю слишком много шумихи вокруг своей персоны, чем подрываю репутацию начальника и нарушаю дисциплину;
  • своим неадекватным поведением я вызываю глухое/звонкое раздражение коллег;
  • вместо того чтобы повысить мне зарплату, начальник думает - а не слишком ли сильный вред я наношу общему делу;
  • руководитель уже не видит «какой я замечательный сотрудник», а воспринимает меня всего лишь как нарушителя спокойствия и агрессора;
  • мои отношения с коллегами напряжены и конфликт в апофеозе;
  • данная ситуация требует решения (два варианта): смириться, остаться и действовать (ну да, вот такой у меня начальник, вот такие подчиненные и вот такая работа) либо признать свое поражение и выйти из проблемы с минимальным ущербом для обоих сторон.

 

Что я хочу получить:

  • эффективная работа (партнерская позиция);
  • профессиональный рост (важно для меня, а для начальника - вторично); определение приоритетов (одна из самых важных проблем – на чем сосредоточить внимание);
  • повышение эффективности в работе по отношению к руководителю;
  • проработка различных моделей управления и навыков – по отношению к сотрудникам;
  • повышение эффективности общего дела (позиция зрелого руководителя, который   улучшение профессиональных отношений); защита от психологического прессинга со стороны руководителя;
  • взаимное дополнение, синергия (есть ли понимание этого у начальника?);
  • отношения с начальником  определяют переговоры; 
  • какова цель влияния на моего сотрудника;
  • зачем мне надо руководить моим начальником?

 

Побудить руководителя принять решение - это настолько частая цель, что возникает ощущение: руководитель никогда не принимает никаких решений. Поэтому главная задача сотрудника – вынудить его принять определенное решение. В такой ситуации очень важно выстроить эффективную систему совместного принятия решений, которая не противоречит политике руководителя и позволит работать в соответствии со стратегией компании.

 

Пирамида Маслоу (пирамида потребностей)

 

Чего мы обычно добиваемся от руководителя - чтобы он:

  • изменил свою точку зрения
  • изменил свою оценку нашей работе или компетентности
  • изменил свой стиль и практику управления
  • повысил нам зарплату и выписал премию
  • хотя бы услышал
  • услышал именно меня.

 

Зачем мы добиваемся этого от руководителя:

  • для собственной выгоды
  • для пользы дела
  • так безопасней
  • чтобы контролировать ситуацию
  • пользоваться властью и всеми преимуществами, которые она дает (бонусная карта)
  • чтобы получить признание своей значимости, позиции, работы, профессионализма (это поможет нам работать для пользы дела и более продуктивно) - тот, кто влияет на руководителя, обладает большим авторитетом в коллективе

 

Я часто провожу тренинги для руководителей разного уровня и заметил такую тенденцию… Сначала я иду к руководителю высшего звена, спрашиваю его про подчиненных (тоже начальников). Обычно он отвечает: мой подчиненный постоянно пытается заставить меня принять какое-то решение, на самом деле, я опытней, лучше разбираюсь в своем деле, знаю, как надо действовать и вообще «он слишком много на себя берет». Далее, я иду к руководителю вниз… Он говорит следующее: мой начальник меня никогда не слышит, я гораздо больше забочусь об общем благе, чем он, именно поэтому у нас возникают проблемы. Если начать копать - а действительно ли сотрудник заботиться о пользе деле или он просто пытается контролировать собственного начальника – ответ не всегда однозначный. И в той конкретной ситуации реальный мотив поведения подчиненного - контроль. Начальник считывает реальный мотив и у них возникает конфликт. Решение только одно - прояснять свои мотивы, если они понятны и честны, то проблем будет гораздо меньше. Первична польза дела, тогда легче будет организовать все остальное. Это мощный рычаг, благодаря которому можно уладить все конфликты, договориться и плодотворно работать вместе. 

 

Как мы руководим руководителем

 

  • манипулирование, включая запугивание (наиболее часто применяется запугивание начальника увольнением)
  • влияние и убеждение
  • прояснение взаимные ожидания
  • выстраивание доверительных отношений
  • изучение личности руководителя
  • изучение стиля управления (редко) – как принимает решения
  • изучение рабочего контекста руководителя  (редко) – какие проблемы у начальника.

 

Ставить вопросы для решения, провоцируя на обдумывание ситуации и принятие решения - стиль коуча. Но начальник может воспринимать это как мотивацию и попытку манипулирования. Фокусируя внимание начальника на вопросе, вы продаете этот вопрос, это тоже провокация в более мягкой форме. Провокация в жестком варианте направлена на  отрицание и неизбежно вызывает конфликт. Еще одна форма манипуляции – в скрытой форме заставить человека принять решение/взять обязательство, причем это решение идет в разрез с выгодами манипулируемого. У любого человека возникает защитная реакция – бороться с манипуляциями. Соответственно, он начнет, в свою очередь, манипулировать вами, либо, вспомнив положительный опыт психологических атак на собственного руководителя, применять обкатанные методы давления на подчиненных.

Зачастую руководитель (особенно начинающий) жалуется на то, что подчиненные делегируют выполнение заданий вверх, и ему самому приходится выполнять весь объем работ, который возложен на вверенное ему подразделение. То есть начальник вынужден в одиночку выполнять работу целого отдела, сектора, департамента, управления и т.д.

 

Обычные отговорки подчиненных:

Как их расшифровывает начальник:

Почему я, а не рыжий Вася или Коля слева?

делегирование вверх, перекладывание своих рабочих задач на руководителя

Этого нет в моей должностной инструкции

нелояльность, немотивированность

Я постараюсь… я делаю все, что могу

безответственность, непрофессионализм

Я уже перегружен

неспособность расставлять приоритеты

Срыв сроков исполнения

неорганизованность и безответственность

Повторение одних и те же ошибок

невнимательность, неумение концентрироваться на работе

Регулярные опоздания и нарушения дисциплины

недисциплинированность, отсутствие самоцензуры, распущенность

 

 

«Научный подход»

 

«Минуй нас, пуще всех печалей, и барский гнев, и барская любовь».

(Грибоедов, «Горе от ума»)

 

Если у вас есть собственное достоинство, профессионализм, внутренний комфорт, уверенность в себе – вы можете выстраивать успешные отношения и руководить начальником. Но если на базовом уровне есть какие-то дыры, например, ваше чувство собственного достоинства – величина относительная, а не абсолютная, и зависит от погоды, агрессии начальника, иерархии, сложности проблемы, то вы уязвимы, и, при прочих равных условиях, вы выводите отношения с начальником на манипулирование. Развитие личных отношений и установление границ – степень доверительности и формальности отношений очень непростой вопрос. Рассмотрим конкретный пример.

Молодая девушка была принята в крупную компанию на должность «менеджер по  персоналу» 5 месяцев назад. Она начинает обращаться к руководителю (и одновременно собственнику) этой организации таким образом: «Саша, а вот что ты думаешь?» Ситуация вызывает, по меньшей мере, удивление. Приятельские даже панибратские отношения с начальником играют против подчиненного. Во-первых, девушка младше своего начальника, знает его всего около полугода. Я старше этого начальника и знаю его уже более трех лет, все это время плотно сотрудничаю с данной организацией, тем  не менее, называю руководителя по имени-отчеству, и для меня это важно, я четко понимаю, почему делаю это. Очень интересно было наблюдать за развитием событий: девушка  проработала еще 3 месяца и ее «ушли». Причем, с моей точки зрения, это было запрограммировано, а с ее точки зрения – несправедливо, неожиданно, непонятно, удивительно. Она не заметила, что ей ищут замену, пришла пугать начальника своим уходом в тот момент, когда уже было проведено собеседование и положительно решен вопрос с кандидатом на ее должность. Когда девушка написала заявление об увольнении, то получила резолюцию практически моментально – этим обстоятельством она была сражена наповал.  

Выстаивая рабочие отношения, необходимо соблюдать субординацию, потому что слишком доверительные отношения с начальником, как правило, вредят подчиненному. Руководитель высокого уровня практически не очерчивает границ между рабочей и нерабочей зоной, а это чревато серьезными проблемами. Он рассуждает так: если я плачу тебе такие деньги, то я хочу обратиться к тебе и получить совет в любое время суток, года, даже если ты июльской ночью сидишь в бассейне с океанической водой. Мне нужно срочно решить вопрос и я буду звонить тебе и требовать решения! Защитить себя и свое личное пространство вы можете исключительно социальной дистанцией.

Естественно, субординация напрямую зависит от типа организации. Есть такие компании, в которых жестко навязывают неформальные отношения, и тут же возникает масса вопросов. Я работаю с такой организацией, где принято обращаться к первому лицу компании только по имени со стороны руководителя любого уровня (вплоть до начальника сектора). Я бы не сказал, что начальнику сектора это помогает. Между подчиненным и руководителем нет дистанции, а с учетом того, что начальник умнее, сильнее как переговорщик, масштабней как личность, то «юноше в жанре начальника сектора» нечем укрыться – он беззащитен. Уровень эксплуатации в компании, где дистанций между сотрудниками и начальниками практически нет, как правило, чрезвычайно высок и не соответствует уровню оплаты труда. 

 

Что делать, если начальник воспринимает изучение его рабочего контекста, как превышение подчиненным его полномочий? Вы должны понимать, чем занимается начальник, за что ему платят зарплату, каковы его цели, проблемы, его бонусная карта, в чем его мотивация и в чем он искренне заинтересован. Вряд ли кто-то из руководителей будет сильно прятать цели и результаты, которых он должен достичь вместе с подразделением - то есть с вами - в обозримом будущем. Иногда этого бывает достаточно для распознавания контекста руководителя, а иногда приходится проникать гораздо глубже. Все зависит от конкретного руководителя. Взаимные уступки и шаги на встречу – кто и кому в данный момент должен (техника манипулирования, но проговоренные ожидания, помогают избежать манипулирования, не играть маятником намеренно, навязывая принятие решений вне его интересов, а просто отслеживать – я сделал – он сделал = мы квиты).

 

Изучение личности руководителя (Особенности поведения)

 

4 типа предпочтений (Типология Маейрс Бригс)

 

Экстраверт

Обращенность

Интроверт

Сенсор

Восприятие

Интуитив

Чувства

Решение\Выбор

Мысли

Получатель

Информация

Оценщик

 

Трансактный анализ Эрика  Берна (Стили управления)

 

Приказывает

Принимает решение и отдает приказы

Продает

Принимает решение и продает его подчиненным

Проверяет

Выдвигает идею и предлагает задавать вопросы

Предлагает

Предлагает решение, которое может быть изменено

Консультируется

Ставит проблему, собирает предложения, принимает

 решение

Присоединяется

Определяет условия выполнения задания и

предоставляет право группе принимать

решение, у которому он присоединяется

Делегирует

Позволяет подчиненным действовать

самостоятельно в пределах, определенных

руководством

 

Если подходить к вопросам системно и структурировать все, что может гипотетически вызывать напряжение,  то шансы выстроить проблемные отношения в коллективе сведены к нулю. Пользуясь данной системой, вы сможете наладить долгосрочное и плодотворное сотрудничество, выступая как в ипостаси руководителя, так и в роли подчиненного, создать благоприятные условия, факторы и мощную мотивацию себе и окружающим, что неизбежно приведет к процветанию вашего общего бизнеса.

Возврат к списку