Переговоры при обновлении управленческой команды, или чье кунг-фу лучше?

Древние люди верили, что Земля находится в центре Вселенной, Солнце и планеты движутся вокруг нее. Открытие Коперника в XVI веке «сместило» Землю на окраину, и центральное место отдали Солнцу - вот такой удар по самолюбию человечества, как сказал Фрейд. Новой теории жестко сопротивлялись почти два века – казнили Бруно, судили Галилея. А сейчас об этом написано в учебниках для младших классов. И этот факт абсолютно никого не возмущает. Чтобы сменилась система взглядов в науке, нужны новые факты, иная познавательная позиция. Но окончательное закрепление новых идей происходит тогда, когда вымрут защитники старых. Когда в современной компании обновляется управленческая команда, случается ровно такая же смена взглядов – только не за века или десятилетия, а за дни и месяцы. И бизнес не может ждать, пока предыдущая команда вымрет.


Что переживает Компания, когда обновляются кадры в верхних управленческих эшелонах? Стресс. Лихорадит весь коллектив: снижается работоспособность, возникают неопределенность и дезориентация. Противостояние «старой» и «новой» команды реализуется в разных формах - от открытых конфликтов до тайных интриг. Обостряется конкуренция: и новые, и прежние руководители стремятся доказать правильность и результативность своих подходов, и тянут корпоративное одеяло в свою сторону. Это изрядно «напрягает» сотрудников на других этажах – «А нам что делать, пока у вас конфликт?». Если противостояние затягивается, возникает либо отстраненность и апатия («Пусть наверху разбираются, а мы посмотрим»), либо группировки («За старых» и «За новых»). На совещаниях управленческой команды идут дискуссии о методах управления и технологиях организации бизнеса – это рациональный аспект внутренних переговоров. Но есть и иррациональное, то, что не проговаривается – схватка личностей:  полученных образований, жизненных опытов, мировоззрений, привычек, ценностей…  


Если проанализировать высказывания руководителей в ситуации обновления команды, то можно разделить их на несколько групп (скорее всего, есть и еще, но выделить их – дело специального исследования).

«Старая» команда

«Новая» команда

Группа «деловая»

Мы столько лет успешно работаем, значит, наши методы и правильные.

Ситуация изменилась. Если продолжать делать все «по старинке», через полгода можно вылететь с рынка.

Группа «эмоциональная»

Они не болеют за наше дело.

Для них это вообще не дело жизни, а просто работа с девяти до шести.

А какой смысл болеть за дело и «умирать» на работе?

Надо просто работать эффективно, и делу от этого точно будет лучше.

Группа «прежний опыт»

Наша компания уникальная, и практики других компаний уничтожат эту уникальность.

В моей прежней компании это прекрасно работало, сработает и здесь.

Группа «смутные ощущения»

Мы – свои, они чужие. Они все испортят. Или совсем разрушат. Нас перестали ценить. Мы все отдали Компании, а теперь нас выкинут.

 

И вообще, они неадекватные…

Они сделали свое дело и просто должны уйти. Они будут мешать, а может, и вредить.

 

 

И вообще, они неадекватные…


Слушая бизнес-тренера или лектора MBA, легко соглашаться, что есть разные корпоративные культуры и стили управления. Но когда они оказываются «под боком» – признать их  и принять их право на жизнь иногда совершенно невыносимо.


Обновленная команда стремится сразу начать решать рабочие вопросы (отгрузки, продажи, производство…). Абсолютно верно, ведь бизнес Компании не может простаивать. Вопросы изменения стиля управления или корпоративной культуры откладываются на потом, или игнорируются вообще.


Разногласия ощущаются  или осознаются, могут прорываться как эмоциональные вспышки. Но команда надеется, что со временем разногласия пройдут сами собой. Очень похоже на строительство дома в местности, где протекают подземные воды. Они могут дать о себе знать в любой момент, и строение обрушится.


Внутренние переговоры при смене команды зачастую идут спонтанно: не управляются и не контролируются. Да, проводятся тренинги командообразования, и они (в честном исполнении) «сдвигают» позиции топов к взаимопониманию и сотрудничеству. Но в рамках повседневной работы под них не планируются специальные мероприятия, их не вносят в повестку дня совещаний и внутренних встреч. А делать это нужно. Нужны специально организованные переговоры. Нужно выделенное время. Нужна подготовка. Нужен настрой. Нужен модератор (свой или  со стороны). Нужна смелость. Нужны специальные темы: например, «Как мы переживали подобные перемены в прошлом?», «Что они значат для будущего нашей Компании и бизнеса?», «Что хорошо получается у нас?», «Что хорошо получается у Вас?», «В чем сходны и различаются наши управленческие практики?». Еще терпение и настойчивость – и при обновлении управленческой команды (как говорят в американских фильмах) «не пострадало ни одного» сотрудника.

Возврат к списку