Новые возможности.


Вспомнила байку про динамичного руководителя, который следит за новшествами в менеджменте, используя любое свободное время для самообразования, даже отпуск. Уезжая, он набирает с собой литературы по менеджменту. А персонал его компании устраивает паломничество к секретарю, с одним единственным вопросом: «Что он купил?», чтобы прочитать и быть готовыми к тому, что по возвращению станет внедрять. Безусловно, на изменения, которые происходят в головах руководителей, влияют различные ситуации (сам человек уже изменился, почувствовал перемены). Но не факт, что изменения, запланированные наверху, в чистом виде исполнятся.  Можно, наверное, опереться на законы нормального распределения, по отношению к какому-то признаку, и 20% людей будут счастливы, что произойдут изменения, и скажут: «Да! Мы не стоим на месте, все движется. Это прекрасно!»; другие 20%: «О боже… когда от нас отстанут»; и  процентов 60 явно не будут рады, но и не впадут в отчаяние. Как раз они и являются предметом коммуникации,  чтобы эти изменения не умерли, а дожили, осуществились, и все пришли к какому-то хорошему результату.


Кто-то рвется вперед, за ними интересно, а назад уже страшно.


Для того чтобы движение было сбалансировано и согласовано, в компании необходимо четко определить уровни взаимодействия (допустим, по примеру армейской системы): генералы, полковники и солдаты. Это изменения в middle-менеджменте, которые кто-то осуществляет. Возможно, это внутренние тренеры, как носители перемен, наставники, которые также являются их проводниками. Без тех, кто поможет, мотивирует и организует передачу информации сверху вниз и обратно изменения со знаком плюс невозможны.

Раньше к царю ходили, сейчас до высшего руководства часто и не дойдешь. Но есть человек, который где-то здесь, близко с нами, он так же это переживает.

Вспоминаю как в одном из подразделений Центробанка, когда я шла по коридору с внутренним тренером, вдруг услышала вопрос: «Здравствуйте! Что-то вы давно у нас не были! Когда вы для нас что-то проведете?». Не сказать, что это частая ситуация. Большей частью тренеры воспринимались, как роскошь и в кризис были первыми, от чьих услуг  отказались. Если воспринимать организацию, как организм, то это некие «суставы», которые обеспечивают подвижность. Тренеры, наставники, средние менеджеры – все они носители изменений, проводники идей топ-менеджмента.


У тренеров должно быть стремление изменить мир вокруг себя.


Давно работая в сфере обучения, мы понимаем, что для тех, кто нашел в этом свое призвание, помимо интереса к профессии, есть какая-то готовность – слушать, наблюдать, быть внимательными, наблюдательными, замечать изменения и особенности людей. Это не только профессиональный навык, но и личная готовность. Тренер – транслятор, переводчик с божественного на человеческий, с высшего на низший. Наличие таких людей, даже если компания большая, необходимо. Насколько я знаю, многие сохранили своих внутренних тренеров, даже в кризис. Понятно, что там были редуцированы бюджеты, снизились объемы, но для организаций с большим количеством  управленческих уровней, это совершенно необходимо.


Сотрудники на самых нижних этажах воспринимают изменения  как напряжение. Для того чтобы трансформировать его, выбрать удобные формы этого переживания, побыть рядом – необходимы проводники изменений. На тренингах мы часто говорим об эмоциях. Часто они скорее со знаком минус. Восторг редко. «Зачем? Почему? Почему так с нами?» и т.д. Все это еще и в сопровождении стресса.


Если HR имеет хороший альянс с тренером, то изменения проводятся с большей результативностью. Если он один, то оказывается в изоляции. Ему не на кого опереться в коллективе, поэтому для него любые изменения  достаточно труды. При наличии тренера есть и  внутренняя поддержка. Но то, что касается системы наставничества, когда бюджеты редуцированы, а знания все равно передавать надо, возникают запросы на проекты, связанные с  внедрением. В нашей компании есть специалисты в обучении, не тренеры,  прекрасно умеющие это делать. Неожиданным образом, хорошо забытое старое начинает вспоминаться. Тренинг проведен, внешним провайдером, хорошо, если эффективно, и сложилась мотивация.  А если это было просто так, ведь потом человек остается в рамках своей среды. Не всегда эти знания удерживаются, они имеют свойство угасать. А наставник – человек, который всегда рядом, к нему можно обратиться.


Смотрите в центр моей ладони, сейчас будут изменения


Стоит затронуть и тему управленцев, их контактов со своими сотрудниками в рамках проведения изменений. Один из примеров, когда руководитель после тренинга приглашает в кабинет и  подробно, с комментариями, причем очень тонкими, обсуждает каждого сотрудника – его возможности, ограничения, склонности, причем делая это с теплом, потому что ему это интересно и важно - мечта любого тренера. Люди, которые хотят двигаться вперед, чувствуют заботу, самообразовываются, стремятся быть на хорошем счету у этого внимательного человека. Для него важно не только: «смотрите в центр моей ладони, сейчас будут изменения», а думать, как сотрудники могут двигаться в этой ситуации. Когда руководитель, проявляет такой интерес -  есть нацеленность на процесс и результат. Как только: «я не знаю, как вы это будете делать, но сделайте», что, конечно в его интересах, но не в интересах команды.

Важно, чтобы управленец умел все: вовремя удлинить поводок и подсобрать, сказав: «я здесь». Нужен диалог. Одна из наших программ – эффективное управление в условиях организационных изменений. Что делать с точки зрения технической – прописано. Многие компании еще до кризиса говорили об эмоциональном интеллекте, как некоем условии для каждого руководителя. Сейчас персонал сократили, но некоторые сокращение восприняли с ненавистью, при том, что есть отдельная категория сотрудников, которая относится к этому как новому этапу: «там было хорошо, сейчас будет еще лучше».


Я ушел на зарплату в два раза меньше, потому что стало скучно


Вообще люди меняют работу по разным причинам. Как  мне говорил один руководитель: «Я ушел на зарплату в два раза меньше, потому что  там чувствовал моральную деградацию, мне стало скучно». Но это было в «сытые» времена. Организационные изменения, сокращения, есть и будут, но в некоторых компаниях это достаточно болезненный процесс. Если есть возможность сделать его более щадящим и гуманным, почему бы ею не воспользоваться? К примеру, написать хорошую рекомендацию сотруднику или разослать по электронке адресные письма от руководителя: «Андрей, прости, я помню, как мы… и т.д.»  Люди будут понимать, что это не злая воля, не глупое управленческое решение, а некая необходимость.


Пойдем со мной, птичка, там есть много вкусного


Как-то мне довелось услышать от одного руководителя: «Я отчетливо понимаю, что для нас это всего лишь проценты, точно так же, как генералы в армии воспринимают потери в 25%. А у сержанта в окопе это не 25%, а Петр, Василий и т.д. Если есть возможность выбрать адекватную человеческую манеру проведения изменений, сокращений, то ее надо выбирать.

Сокращение – вообще одна из печальных тем… Но сам процесс изменений достаточно многогранен. Так есть изменения не от нужды, а в связи с возможностями. От нужды – это значит, что никак без этого. Это могут понять. А когда: «пойдем со мной, птичка, там есть много вкусного…» - не всегда.


Недавно мы проводили переговоры в одной производственной компании, руководители которой нам сказали: «Сегодня мы - лучший завод.  Праздновать или двигаться дальше?» - вот дилемма. С одной стороны, у нас все хорошо, поэтому давайте будем отдыхать, больше ничего не надо. Но с другой, бизнес – не та среда, где можно почивать на лаврах. Сейчас, в лучшем случае, мы лежим, а завтра с утра начинаем смотреть, где еще можно что-то найти. Кризис показал: кто быстрее почувствует тенденцию, новые возможности, перестроится под них - будет впереди.  Как про Алису из Зазеркалья: чтобы оставаться на месте надо очень быстро, быстро, быстро бежать. И другая группа изменений, не от печали, а  движение к новому – также дает много возможностей для работы тренерам. Одно дело когда руководитель видит эти возможности, и другое -  коллектив, который выдохнул, ему надо показать, что это движение нормальное, естественное. В этих изменениях не столь важна щадящая манера, сколько умение вдохновить, показать, как это делать, причем так, что бы сказали: «Да, мы с вами». Изменения – это еще и интерес. Не зря говорят: плохо тому, кто живет в эпоху перемен. Но если это может быть верно для исторических периодов, хотя их не так много, то особенностью нашего времени стало точно.


Есть интересная статистика, что  в середине 20 века руководителю надо было запоминать 20 имен за всю свою жизнь, а сейчас 100 за месяц. Меняется и психология сотрудников. Они понимают, что работа - это не навсегда. Показывать, что компания меняется, и чем лучше вы успеваете за ней, тем больше шансов имеете шагать с ней в ногу – важный момент мотивации. Не зря же до кризиса появилось выражение «офисный планктон». И где он в кризис? Когда нет времени, внезапно гром грянул и мужики поспешили креститься, а меняться надо самому. Это не фанатичное стремление к изменениям, что тоже зависимость, скорее внутренняя готовность к переменам – некое необходимое условие. Даже самые большие организации меняются, пусть и постепенно. Для небольших  динамичность – залог выживания.


Кризис продолжается и в  умах.


В 2008—2009 году я следила за публикациями прогнозистов, которые писали: «Мир расколот, доллар мертв! Все! Коллапс!». Но человечество столько раз доказывало свою живучесть: измениться, вывернуться и справиться с этим делом, что сомнений не оставалось. Сказать сегодня, что он полностью закончился, мы не можем, но по ощущениям стало лучше. Да, мы уже не те, пройден какой-то этап. Я слышала одну гипотезу, и склонна к ней присоединиться, что между 98-2008 годом выросло целое поколение людей не предполагающее, что может быть плохо. Нет хлебных карточек, масла по талонам, зато есть некий вечный прекрасный рост. Они вместе двигались к сияющей вершине. Кризис показал, что вершины нет,  а есть рутина в тоннеле, и ты ничего не видишь, даже просвета впереди. Но выходишь, хоть куда-то или оказываешься под властью обстоятельств.

Изменения – это проактивная позиция. Еще гром не грянул, но я уже побежал под крышу, еще нужды никакой не случилось, но я понимаю, что это может быть, и  готов к этому. Это и есть движение к возможностям.


Реанимируя свое психологическое прошлое, вспомнила  определение, что стресс – это индуцированный рост. Для некоторых стресс – это все, остановка, голова в песок и ни шагу в неизвестность. Для кого-то – это возможность двигаться дальше. В кризис многие поняли, что надо двигаться, инвестировать в себя. Как профессионал я должен стать дороже, чтобы мой ярлычок с ценой пополнился еще одним нулем.

Возврат к списку

красивые блондинки  онлайн