Любить дракона или Стокгольмский синдром в российских организациях.

03.11.2008

Екатерина Михайлова для УК


Елена Потоцкая

 

Управление компанией, октябрь 2008

 

Дважды в день сотрудники клубов Crazy Park исполняют танец. Поначалу новички стесняются, а потом втягиваются. Те, кто не уволился в первый месяц, горячо доказывают мудрость руководства, придумавшего такой сплочения персонала. Подробное проявление лояльности во многом сродни «стокгольмскому синдрому», который иногда возникает у заложников. 


ОЧАРОВАНИЕ КНУТА


Корпоративная культура и стиль руководства — коварные вещи. Они до неузнаваемости могут перекроить личность  человека — как наделенного властью, так и подчиняющегося ей. Но парадокс в том, что значительная часть людей становится психологически зависимой от излишне авторитарного менеджмента. Это и есть бизнес-версия «стокгольмского синдрома», в оригинале описывающего  механизм возникновения симпатии заложника к террористу. Специалисты по-разному объясняют природу этого явления...  


Версия Леона Фестингера


Понятие когнитивного диссонанса впервые было введено  американским психологом Леоном Фестингером. Его смысл: человек хочет жить в согласованном мире и потому меняет свои убеждения, дабы избежать когнитивного диссонанса между своей вынужденной симпатией  к агрессору и оценкой его действий. Другими словами,  если ты не можешь изменить ситуацию, поменяй отношение к ней. Если сотрудник по каким-либо причинам не может покинуть организацию, в которой он чувствует себя дискомфортно, ему не остается ничего другого,  как принять и полюбить ее.


Версия Анны Фрейд


Другое объяснение  дано психоаналитиком Анной Фрейд,  описавшей тот же феномен через механизм идентификации с агрессором: если кого-то боишься, нужно представить себя на его месте, и страх уйдет. Именно поэтому замы авторитарного директора так часто начинают  транслировать его стиль руководства. Даже собеседование при приеме на работу новых сотрудников проводят  по сценарию своего шефа. Вот такая спасительная  мимикрия! 


Версия бихевиористов


Согласно этому направлению в психологии, при «стокгольмском синдроме» срабатывает механизм минимального подкрепления. Если уровень предоставляемых благ изначально низкий, то достаточно лишь небольшого дополнительного подкрепления, чтоб человек почувствовал себя благодарным. В применении к офисной жизни зарплата чуть повыше мизерной, пара милостивых кивков в коридоре — и вот уже человек искренне обожает босса. ПРЕЗУМПЦИЯ БЕЗОПАСНОСТИГремучая смесь любви, ненависти, преклонения и мазохизма, как правило, содержится в двух типах проявления «стокгольмского синдрома» в современных офисах. Суть отличия — привязанность к конкретному человеку, стоящему у руля компании, или к самой компании со всеми причудами ее корпоративной культуры. 


Тип 1. Сотрудник — руководитель
 


Первая плоскость, в которой ярко проявляется бизнес-версия «стокгольмского синдрома» — связка «сотрудник — руководитель». «Зачастую владельцы компаний сознательно играют роль деспотов в своих организациях, — отмечает Антон Стороженко, партнер хедхантинговой компании AMROP HEVER (Russia). — Сотрудников, которые не вписываются в координаты их “солнечной системы”, где все вращается вокруг одного “светила”, никто не удерживает».Но они и сами никуда не уходят. Очень быстро большинство людей приходят к выводу: дракона можно любить. Шефа начинают оправдывать, приписывая ему лидерские качества, силу воли, глубокий ум и заботу о своем «стаде». Подчиненные ласково называют его Папой, Королем, Великим и другими примиряющими с действительностью именами. Яркий пример такого руководителя — Евгений Хамин, владелец и управляющий «Группы компаний Евгения Хамина» (девелопмент, строительство, торговля, спорт и развлечения). Человек с неоднозначным характером. Те сотрудники, которые не смогли адаптироваться к его стилю руководства, рассказывают дикие вещи. Мол, смеяться на работе нельзя, красоту наводить — нельзя, работать приходится по 20 часов в сутки и каждый шаг согласовывать с Самим. Но те, кто уже много лет трудится  под началом Хамина, отзываются о нем совсем иначе. Один из топ-менеджеров его компании в приливе откровенности как-то сказал: «Мы все подсели на Хамина...» В организации существует легенда, что перед кризисом 1998 года владелец заказал набор спортивного оборудования для своего фитнес-клуба. Машина с инвентарем пришла после дефолта, и у компании не оказалось денег,  чтобы его оплатить. Тогда Хамин вышел к сотрудникам и попросил их несколько месяцев подождать с зарплатой...  Ждали три месяца. Говорят, никто не уволился. 

Тип 2. Сотрудник — компания


Второй вариант «стокгольмского синдрома»: сотрудник пытается примириться с корпоративной культурой компании. Он подсознательно перестраивает свою картину мира, перенимая манеры и стандарты коллектива. Интересные метаморфозы происходят с сотрудниками  табачных или алкогольных компаний. Да, они всю жизнь считали, что спаивать или отравлять никотином население неправильно, но уже через три-четыре месяца работы находят для себя оправдания. Курение снимает стресс, водка повышает настроение и т. д. 


ЖЕРТВА НАВСЕГДА 


Конечно, далеко не каждый захват заложников сопровождается «стокгольмским синдромом». Точно так же не всякая организация, прессуя сотрудников, в конечном счете заслуживает их преданность. «Стокгольмский синдром» обычно возникает при стечении нескольких обстоятельств: 


1. На человека оказывают чисто моральное давление, без применения финансовых инструментов. 
То есть, подавляя сотрудника психологически, управленцы все же обеспечивают ему достойную зарплату. 


2. «Луч света в темном царстве».
На фоне общих лишений изредка предоставляются микроскопические поблажки, которые в сложившейся ситуации кажутся манной небесной. Например, организация, которая из-за постоянного цейтнота заставляет сотрудников каждый день работать до полуночи, внезапно предоставляет два незапланированных выходных. 


3. Реализован принцип «разделяй и властвуй».
Скажем, в компании сознательно создан информационный вакуум между отделами, и коммутация невозможна. 


4. Компания работает «за идею». 
Если организация борется за прекращение войны в родной стране, за независимость своего государства, за вывод на рынок экологически чистых продуктов или создание некоего инновационного бизнеса — зомбировать персонал гораздо легче. ВЫ ВЕРНУЛИСЬ? ВСЕ ПРАВИЛЬНО! Конечно, далеко не все люди смиряются с открытой агрессией в свой адрес. Есть масса примеров, когда заложники идейных террористов так и не воспылали к ним страстью. Точно так же в любом офисе есть люди, не склонные идеализировать свое руководство. «Самодостаточный, самостоятельный человек, конечно, покинет “терроризирующую” его организацию, — считает ведущий консультант департамента консалтинга компании «Развитие бизнес-систем» Виталий Леонов. — Его не удержишь никакими уступками и поблажками. Такой специалист просто на некоторое время может задержаться в компании — пока не найдет более подходящее место». Но все же будем честными — независимых личностей гораздо меньше, чем тех, кто готов ради «тепленького местечка» перестроить свою систему ценностей, отношение к жизни и даже картину мира. И вот представьте себе человека, который 90% своего рабочего времени проводит над шлифовкой навыков, востребованных его компанией. Осваивая эти невротические правила, пропуская через себя весь маразм родного коллектива, он понемногу начинает любить его. Еще бы — такая часть жизни!.. Самое печальное, что, решив наконец-то покинуть этот театр абсурда, «беглец» обнаруживает в себе неготовность существовать в иных условиях. И начинает в других компаниях искать те же правила, что и у предыдущего работодателя. Но, увы, все его навыки, на которые он потратил столько времени и сил, не востребованы рынком. И человек возвращается в привычную среду. 


ОСОБОЕ МНЕНИЕ 


Жертвы — это «битые дети»
 

Екатерина Михайлова,

Кандидат психологических наук. Ведущий тренер Центра «Класс» Леонида Кроля. Профессор кафедры Мировой Психотерапии МГППУ, преподаватель МГУ им. Ломоносова, курс "Психология Развития Личности". Автор более 70 научных и популярных публикаций. 

В случае со стокгольмским синдромом у человека срабатывает защитная реакция — ему проще полюбить агрессора, чем чувствовать себя жертвой и постоянно испытывать ужас и отвращение. В бизнесе это явление одинаково «работает» и для благополучной процветающей компании, и для «дерущегося барака». Но каким бы ни было финансовое положение организации, для коллектива, подверженного стокгольмскому синдрому, будет привычным состояние бессилия и безнадежности. 


Мне доводилось консультировать очень успешных людей, которых в детстве жестоко били отцы. Очень интересно проследить, как в процессе взросления и развития личности менялось отношение избиваемого сына к «педагогическим методам» папаши. Пока ребенок был маленьким, он считал: побои отца — это правильно, это для его же сыновнего блага, мол, «папа хороший, но с нами только так и можно». Когда же человек взрослел, начинал лучше разбираться в людях, узнавал жизнь, его точка зрения совершенно менялась. Теперь сын понимал: отец бил его не потому, что это лучший метод воспитания, а потому что напивался и хотел на ком-то сорвать свою злость, потому что другие методы общения с детьми вообще были недоступны этому ограниченному родителю. В результате, вместо любви у сына возникала жгучая ненависть к отцу-«агрессору».

 

БЕГСТВО ОТ РЕАЛЬНОСТИ

 

В компаниях при возникновении у сотрудников стокгольмского синдрома срабатывает тот же «возрастной» механизм. Фактически, у взрослых людей, ощущающих искреннюю привязанность к руководителю, причиняющему им зло, проявляется инфантилизм, стремление уйти в «детство» от взрослой реальности. Многим слабым личностям легче полюбить «террориста», чем каждую секунду ощущать противостояние. Это очень зримо проявляется, когда разговор с сотрудником-«жертвой» заходит о начальнике-самодуре. Поразительно, но человек, способный принимать абсолютно «взрослые» адекватные решения в любой области бизнеса, в своем стремлении оправдать «папу» проявляет себя, как «битый ребенок» 8—9 лет — его стиль аргументации и даже сама речь совершенно меняются и приобретают некий инфантильный оттенок. Возникает ощущение, что общаешься уже с совершенно другим человеком, с ребенком.

 

ТИРАНИЯ ЗАРАЗНА

 

Конечно, психологический климат в компании во многом зависит и от позиции собственника. Однако собственник компании, в которой укореняется начальник-самодур, как правило, если и не является человеком «террористического» склада, вполне одобряет такие методы. Тем более что руководители — «закоренелые террористы» часто достаточно успешны. Обычно это люди 45—50 лет, начинавшие карьеру в ту пору, когда в бизнесе все было возможно и для достижения цели допускались любые методы. Кроме того, непредсказуемые начальники-самодуры, как правило, интуитивно верно выбирают себе окружение, «амортизирующее» их дурь. Классический случай: второе лицо компании, которой руководит «террорист», — прекрасный политик, мастер компромисса.

 

Но компромиссы компромиссами, а реальной помощи сотрудникам-«жертвам» ждать, фактически, неоткуда. Руководители-«террористы» никогда не признаются вслух, что всю жизнь стремились к определенной карьерной позиции только для того, чтобы позволить себе делать все, что «захочет левая пятка». Однако, добившись такого права, они уже никогда его не уступят.

 

Более того, «терроризм» — это заразно. И человек, прошедший «школу жизни» под началом самодура, добравшись до заветной карьерной ступеньки, скорее всего, превратится в такого же агрессора. И это совсем не радужная перспектива для компании.

Возврат к списку