Выстраиваем отношения с изменениями

01.06.2014

На сложный танец с меняющимся миром вас приглашает –


Екатерина Михайлова


Любые изменения – не последние, когда бы и где они не происходили. Ситуации сложные экономически, организационно, управленчески  были, есть и будут. Каждый раз какие-то новые вызовы будут заставлять руководителей искать ресурсы, просчитывать различные варианты. У топ-менеджера за установкой опытного человека всегда стоит убеждение в том, что изменения -  это нормально и более того, что то, что начиналось как кризис, я имею в виду кризис в организации, как вызов, имеет неплохой потенциал развития на следующем этапе. Они могут еще не знать как, но и это незнание нормально, если это новая ситуация. И в этом смысле опытные практики, люди которые создавали бизнес, расставались с партнерами, вступали в новые отношения,  нуждаются, скорее, в сопровождении, каких-то дополнительных точках зрения, информации, которая не всегда доступна напрямую и пр. Это возможно с помощью третьих лиц   - консультантов, тренеров, коучей. Так что изменений они изначально не боятся, иначе не были бы теми, кем являются.

Несколько лет назад я разговаривала с одним британским топ-менеджером (в то время он возглавлял российское отделение западной компании). Мы как раз беседовали об изменениях. По его словам, если человек приходит в бизнес, то он должен понимать, что возможны любые неожиданные ситуации, связанные, в том числе и с финансовыми, кадровыми потерями, другими  сложностями -  такова часть пакетного соглашения. «Я, -  говорит он, терял свой бизнес трижды. Два раза это было связано с моими ошибками. Один раз вообще от меня не зависело». Кстати, он искренне недоумевал, почему, когда заходит речь о кризисе в организации, российские коллеги столь драматичны?! Мне хотелось ему ответить, что просто у них еще нет опыта подобных потерь и выстраивания собственного дела заново. Большинство людей, которым сейчас за сорок, как минимум половину своей жизни прожили в стабильной ситуации, поэтому отношение к изменениям, как к неизбежной части нашего существования, просто не имеет опоры в личном опыте.

Приведу другой пример. Не так давно меня попросили выступить на одной конференции в техническом ВУЗе. Аудитория - достаточно молодая: старшекурсники и выпускники. Среди обсуждаемых тем было и начало кризиса,  и что делать человеку, который теряет работу. Да, это стрессовая ситуация, согласились они со мной. Но есть и другая сторона. В силу своей молодости, многие из них живут с родителями и об увольнении, скорее всего, должны будут сообщить именно им. Я попросила представить, что они потеряли работу,… Возможно, вы и сами подумывали ее сменить, но сейчас для этого не лучшие времена. Итак, уволены. Вы что-то испытываете, пока еще не знаете что, приходите домой и говорите кому-то из своей семьи: все, меня уволили. Какой будет реакция? Правильно, волнение, переживание. Возгласы: «Ах! Ох! Как же так? Почему?  и пр. На самом деле все просто. Для человека старше сорока не только сам факт потери работы, но и  слово «уволили» - уже чрезвычайная ситуация. Подобное не должно было случиться ни за что и никогда. Дальше в семейном кругу начинается выяснение: кто и что делал не так и т.д. Заметьте, никто не говорит о том, что это кадровая политика корпорации, которая планово сокращает 30 процентов персонала, следуя своим сугубо экономическим интересам. Они очень смеялись, когда я попросила показать, какими жестами отреагировали бы домашние на  известие о потере работы – сразу всплеск рук. В итоге мы довольно быстро пришли к тому, что речь идет не о том, что для семьи это действительно трагедия. Просто эта тема сильно нагружена тревогой, страхами, каким-то негативом. Возник вопрос: на что человек имеет право в ситуации не увольнения как такового – мы не об этом сейчас говорим, а вообще резкого изменения. Что-то случилось… Понятно, что есть люди, закаленные подобными вызовами, и скорее всего,  род деятельности, который они выбрали вполне экстремальный. Они способны выдержать любую стрессовую ситуацию и вряд ли смогли бы работать там, где какое-то движение случается раз в три года, согласуясь перед этим на восьми уровнях. Есть личные склонности, склад характера и одна из вещей, которая актуальна в плоскости управленческих кадров – толерантность к неопределенности. Для предпринимателя это довольно важная особенность, позволяющая существовать, принимать решения, рисковать в ситуации дефицита информации и инструментов воздействия. И в этом смысле, когда мы говорим об организационных изменениях, то начинаем видеть не отдельные персонажи, а группы людей, выполняемые ими функции. Естественно, что  готовность к изменениям и те туманные перспективы, которые она несет для реальных игроков (группы) - важный параметр. Можно заказать тренинг организационных изменений (и заказывают), придет наш замечательный тренер Игорь Кривулин, прекрасно разбирающийся в экономике, понимающий, как реально устроена организация, и проведет его. Но всегда возникает вопрос: это некая вынужденная почти символическая мера, с помощью которой надо назвать то, что и как происходит, чтобы не так страшно было или  реальная подготовка к чему-то – вхождение в режим переходного периода. Потому что изменения изменениям рознь. Важна личностная закаленность в этом плане. Когда начинаешь работать, как коуч, с достаточно зрелым человеком, то можно нарисовать путь его профессионального развития,  с тем, чтобы оценить, какие  точки выбора для него существовали, как он осуществлял его, какие изменения зависели от него или происходили помимо его воли, как он перерабатывал эту ситуацию, что из этого следовало – в такой огромной теме как изменения у каждого человека есть что-то вроде индивидуального почерка. Для кого-то это будет схема или просто рисунок, иногда даже цветной.  Все мы в течение жизни развиваемся и усложняемся. Во всяком случае, для тех успешных людей, с которыми мы имеем дело, это так. Другие же были готовы к изменениям в молодости, а потом попали под власть иллюзии, что можно найти спокойное место, укрыться от бурь  и жить- поживать. Как правило, они с нами не встречаются или мы сами случайно встречаем их в госструктурах. Но их «тихая гавань» - тоже неправда. Как говорил кто-то из древних: в котле с кипящей водой нет холодного места. И в этих сферах не такая уж стабильность и благодать, всего лишь иллюзия. Применительно к этой плоскости это будет не отношение к изменениям, скорее, отношение с изменениями. Если человек обладает какой-то полнотой власти он что-то может инициировать, часто так и бывает, а дальше возникают интересные вопросы: на сколько он предвидел последствия; как они просчитывались; готов ли он сам встретиться с этими последствиями... В некотором смысле это сложный танец с меняющимся миром.

Часто приходится слышать: агрессивная среда, динамичный бизнес -  все это интереснейшая тема как для индивидуальной работы в рамках коучинга, так и для тренинговой. Когда организация попадает в зону турбулентности, возможно, топ-менеджеры еще представляют себе что происходит за бортом корабля и на нем самом, но поскольку они тоже не все знают,  часто довольно осторожны в том, как эта информация передается вниз. Любая организация обладает потрясающей способностью улавливать настроения высшего руководства – что ни хорошо и ни плохо, просто это так. Поэтому сотрудники все равно что-то чувствуют. А значит, у одних нарастает ощущение тревоги; другие впадают в спячку, ставят себя в режим ожидания; третьи начинают нервно дергаться, спешно искать новую работу; четвертые – выяснять и пр. Таким образом, запускается масса всяких процессов. И опять- таки, если у руководителя есть опыт проведения своего корабля через рифы изменений (а они тоже бывают разные), то он уже точно знает, что долго делать вид что ничего не происходит, ждать пока все дозреет, додумается и будет принято некое  решение, транслируемое вниз как управленческое – не получится. Уже сейчас возможны какие-то действия, позволяющие избежать потерь, прежде всего кадровых. Сотрудники частенько не выдерживают состояния неопределенности и своей поспешностью даже несколько ухудшают последующую карьеру.  

Интересный случай рассказала мне одна знакомая про решение вопроса сокращения персонала на ее предприятии. На мой взгляд, это не очень правильный пример, хотя для самого руководства, возможно, на это были основания. Итак, организация переезжает в новый офис, что тоже вариант изменений, причем не только пейзажа за окном и пространства существования, но и всегда вопросы: кто получит какой кабинет, где и рядом с кем будет сидеть… в этой пространственно диспозиции всегда считывается воля руководства и планы в отношении лично тебя, отдела, подразделения и пр.  Перемещение само по себе уже оказалось достаточным, чтобы атмосфера заиграла. Плюс кадровое сокращение. Поскольку  у отдела персонала не доходили руки, чтобы всем этим как-то управлять,  они приняли решение, что те, кто сокращен, доработают две недели в новом офисе. Представьте себе ситуацию: люди еще не расселись по местам, но все знают, кто работает последние две недели и пр. Не сложно предположить, что то, что принято было называть производительностью труда, у оставшихся, сразу падает. Моя знакомая просила совета: взять ли ей больничный на эти две недели. «Я не понимаю, как с ними общаться. Я должна их чем-то занять, куда-то деть. Никто никому не смотрит в глаза…», - говорила она. На что я сказала, что она пытается сделать ровно то же самое, что и руководство: взять больничный и пусть разбираются сами. Это не самая драматичная история из всех, но она прекрасно обнажает изменения, которые не управляемы. Возможно,  решение о сокращении и переезд с точки зрения политики компании это правильно. Но на организационном поведении оно явно не выведено каким-то разумным образом. Краткое резюме: для отдельных людей и организаций тема отношений с изменениями - одна из ключевых. Фактически если мы рассмотрим историю организации и историю человека, то увидим, что периодов, так называемой, стабильности вообще довольно мало. Из этого следует, что либо естественным путем за счет опыта, либо с помощью профессионалов, тема отношений с изменениями должна быть понята, осознанна, увидена и прожита; найдены ресурсы управления, по крайней мере, некоторыми процессами, которыми можно управлять.

Способы преодоления, работа с изменениями на разных этажах такого сложного иерархического устройства, как организация - интересная тема не только для консультантов по оргразвитию, но и тренеров и коучей. Иногда задача не требует рассмотрения всей системы и может выполняться локально с отдельными людьми или подразделениями. Но все это возможно только в том случае, если первые лица или акционеры, активно обратят на это свое внимание. Не в режиме падающего кирпича или некоего решения, которые мы примем, и все произойдет как-то само. Когда люди имеют дело с чем-то для себя новым, у них может не быть алгоритмов и достаточных компетенций для того чтобы это новое переработать, обжить и действовать в заданных обстоятельствах по- прежнему эффективно. Поле для работы интересное при условии, что запрос на поддержку и сопровождение изменений созрел у первых лиц (которым часто кажется, что вся большая система будет думать и поступать также как они). Это не всегда так. Любая система стремится к гомеостазу – поддержанию своих характеристик и одновременно развитию - без этого она не выживает. А это всегда противоречие. Всегда конфликт. Оказаться в зоне конфликта некомфортно. Но иногда возникают весьма серьезные риски, в том числе и финансовые, избежать которые не удастся. Без кризиса, изменений - нет развития, нет жизни. Мы не можем представить себе даже мысленно, что то к чему мы пришли в результате последних изменений в организации останется таковым, нам лишь достаточно просто адаптироваться к этому. Так мы бы себя обманывали, искусственно фиксируя как стабильное какую-то часть реальности, а она подвижна и мы двигаемся вместе с ней. В этом собственно и сложность темы изменений. Иногда мы вынуждены моделировать временной срез, как сейчас, при этом не особо думая о будущем, потому что важна структурная информация  о том, что в настоящем. Но и это всего лишь способ работы, инструмент, некая рабочая условность, а не отражение реальности.

Вспомнила еще один случай из практики, касающийся темы изменений в личных и профессиональных отношениях первых лиц совета директоров одной энергично развивавшейся компании. Эта компания в конце 90-х годов заказала тренинг, посвященный осознанию изменений, произошедших за 9 лет ее существования в развитии собственной управленческой команды. Сказано было примерно так: «Вместе мы давно. Мы развивались и объективно наш функционал менялся. Мы очень выросли. И по всей вероятности, то, как мы видим друг друга уже не соответствует действительности. Давайте мы что-нибудь такое сделаем, чтобы увидеть кто мы сегодня вместе и каждый по отдельности». Люди, работающие по 14 часов в сутки, взвалившие на свои плечи большую ответственность, способные умело рулить «кораблем» (за последние 5 лет существования компании бизнес значительно вырос), не смогли найти специального места и времени, чтобы подумать про то, что их волнует отдельно. И то, что это время и место они делегировали тренингу, на мой взгляд, это очень разумно. Эта команда  грамотно  и профессионально поступила по отношению к себе самой. Не мешая реальной деятельности, решая управленческие задачи, они смогли остановиться, оглянуться и обменяться взглядами на узкую тему ролей в команде, то, как они принимают совместные решения, что они еще пока не привыкли думать и знать друг про друга. Одна из вещей, которые меня поразила: для людей в высшей степени рациональных, социально устойчивых и взрослых, ответы на вопросы: кто я был, когда пришел в эту команду; что меня волновало и с кем я это обсуждал; кто из этого узкого круга вольно или невольно был для меня моделью и др. оказались в высшей степени берущими за душу. Одна из удивительных минут наступила в тот момент, когда один из этих руководителей, сказал: «Почему мы с вами никогда об этом не говорили? Почему для того чтобы мы могли вообще этого коснуться нам понадобился посторонний человек (при этом он отпустил вежливый реверанс в мою сторону), фасилитатор. Мы находим в этой теме  что-то для себя  опасное и нам нужен тренер, который бы нас подстраховал?». После чего был очень интересный разговор. Но для того чтобы все это сделать мы должны были признать, что оказались в плохо освещенном месте, где явно многое произошло для разных людей разное и многие из этих процессов, например, изменение ролей в самой топ-команде, имеет свои последствия и не всегда предсказуемо. Сила чувств и воспоминаний, которая возникла, а это уверяю вас, не воспоминания об ушедшей молодости, потому что они  начинали этот бизнес людьми зрелыми, была огромна. Второе дыхание, новое видение перспектив – вот что стояло за этим.

Мне кажется интересной темой сама история организации, но не парадная ее версия, которую рассказывают на welcome тренинге. Что это такое для нас как мы это понимаем сегодня? Каков был наш путь в настоящее? И др. Есть чудесная африканская пословица: не знаешь куда идти - вспомни откуда ты пришел. В период изменений, когда будущее еще многовариантно, а из-за многофакторности крупных изменений довольно трудно выстроить линейные результаты, осознание пусть не долгой, 5-7 летней истории, теми людьми, которые ее делали, довольно важно. Это напоминает о том, что то, что  казалось в определенный момент  про конкретную ситуацию и то к чему она привела - разные вещи. По мере того как мы думаем об этом, начинаем видеть сложную систему, что почти всегда ведет к лучшему пониманию того, что происходит сейчас. Но на это должно хватить времени  и понимания, что это важно, как выход в будущее. У той команды хватило.

Поскольку последние 20 лет мы жили быстро, в том числе и в экономике, вот уже года четыре я  наблюдаю любопытный запрос, связанный с коучингом. Представьте, человек сделал  хорошую карьеру практически на вертикальном взлете. Он (или она) поднимались по этой социальной лестнице с такой скоростью, особенно если не москвичи, что сейчас норма жизни для огромного количества элитных специалистов и управленцев, что не успевали «обживать» этажи, которые проезжали. В  какой-то момент лифт останавливается. Человек достигает некоего промежуточного потолка своей карьеры или вовсе упирается в потолок. Вполне возможно, что он и знает, что дальше. Но вдруг остро начинает чувствовать свое одиночество. У него нет горизонтальных связей – людей, которых он воспринимает как «своих». Да, он может формально, следуя определенным стандартам, отдыхать там же где и люди его уровня, ужинать в тех же ресторанах… но у него нет личных отношений, привязанностей и даже информации о том, как в такой же ситуации поступают другие люди. Они все поднимались по отдельным шахтам. Мне видится некое большое современное здание, где на разных высоких этажах есть эти остановившиеся лифты с открытыми дверями, из которых выходят люди и не видят никого, каждый из них приехал на этот этаж один. У человека могут быть планы двигаться дальше, но на этот момент его проблема сформулирована как: «не с кем играть». Тяга людей уже состоявшихся, получать западное МВА (в принципе для карьеры они в нем и не особо нуждаются) может быть связана с тем, что очень хочется перебраться в другое здание, где этаж «заселен» и есть другие люди; обменяться точками зрения, видением, какими-то технологиями. Пусть они будут из  других культур, тем и лучше, это создает ощущение безопасности.

Зеркальный пол в ситуации людей, которые не имели времени, сил и ресурсов  установить эти горизонтали (я даже имею в виду не личные отношения) коллегиальные профессиональные, а социум, поскольку он тоже развивался быстро и стихийно, не сформировал каких-то естественных социальных институтов, где люди знакомятся с другими людьми своего статуса. Интересно, что часто таким местом встреч становится салон самолета. И оказывается, что им очень даже есть о чем поговорить, что у них схожие оценки в отношении каких-то процессов, происходящих в бизнесе, что им интересно. Как ни странно мне кажется, что коучи, отчасти выполняют функцию своеобразных «опылителей». Вспомните историю, когда самым информированным лицом бывал какой-нибудь коробейник или менестрель, путешествующий от замка к замку. Потому что с одной стороны наши клиенты повидали весь мир: и на каком только «Мадагаскаре» не ходили под парусом, а с другой, как ни парадоксально, мир людей для них, с которыми можно разумным словом перекинуться чрезвычайно сужен. В том числе и по соображениям безопасности, конкуренции, но не только. Это следствие и  обрывания (не заведения) новых горизонтальных связей. Интересно, что эта потребность обозначилась в тот период, когда собственно время ярких карьер закончилась. Появилась возможность посмотреть вокруг и увидеть зеркальный пол этого этажа, где вроде и есть какие-то люди, но почему-то отчетливо слышен звук собственных шагов. Любопытная тема… 10 лет назад люди больше интересовались тем, как сделать, на какие кнопки лифта нажать, а мысль о том, что лифт иногда останавливается (и не по аварийным причинам) просто потому что приехали, казалась такой далекой. Все это тоже часть истории про изменения, про то, что те изменения, к которым ты уже привык, в один прекрасный момент могут закончиться и понадобятся уже какие-то другие, а ты еще не знаешь какие. На этой точке человек наиболее открыт новому, и не потому что он страдает.. – это вполне ироничные, веселые и благополучные люди, никто из них не нуждается в помощи… но в тот момент когда лифт остановился – наступает хорошее время для того чтобы поработать с каким-то еще незадействованным личным ресурсом. Пока «лифт» ехал часть этого ресурса точно была не востребована. Это точка невозврата. Мы не рассматриваем всерьез сюжет с дауншифтингом. Хотя вы бы удивились,  узнав как много людей, которым завидуют, которых уважают,  на которых даже ставят,  видят сны  о том,  как оказаться далеко-далеко… Конечно,  вряд ли они что-то будут делать в этом направлении, но ощущение того что этот туннель не только вертикальный тоже предельно. Это важно, ведь им приходится задуматься о том, что бывает не только вверх и вниз...

Возврат к списку